星光不问赶路人，时光不负有心人
Odoo科普：自2004年成立以来，Odoo一直采用开源商业模式为核心运营，除了在企业版提供的30个核心应用程序之外，Odoo在全球拥有2万名活跃成员的社区, 提供了超过1.7万个应用程序，满足了广泛的业务需求，已经成为最大商业应用库。
公司规模从2004年的一个人，到2020年九百人的持久马拉松，一路荆棘，一路成长，这一份企业领军人物对于危机管理的实战心路，相信你会有所启发！Odoo作为中小企业信息化的开源解决方案提供者，希望能为中小企业提供借鉴，在危机中找到活下去的突破口。下文将以Fabien Pinckaers第一人称进行讲述。
不论是08年金融危机，还是2020年的疫情打击，我有一个深刻的感受:企业面对的最大威胁往往不是来自于外部，而来自于内部的商业模式的探索和业务持续优化。基于此，提供以下几点企业经营管理的建议和思考，聊以与各位共度艰难时期。
1.聚焦长期效益。
当情况变量变得混乱的时候，这个时候营收下降是正常的，需要把公司有限的精力转移到具有长期效益的重点领域，比如实施团队的项目实施技巧培训，公司内部更好的运营架构，产品调研上新和开发等。放眼长期效益，而不是在项目获客上纠结停留。
2.危中有机，把握背后的机遇，落子无悔
疫情当下，全球范围内启动在家办公，我们也梳理过，odoo的历史机会是什么？答案是请人请人再请人，企业的根基是人才，在特殊的慢下来的时期，集中子弹广纳贤才。两年之前，招聘方面我们经历过阵痛，很难请到合资格的R&D程序员岗位。危机期间，我们加码了程序员的招聘投入，推出了价值10w的程序员入职奖金（写完这篇，小编就要去学python了…酸了酸了），旨在吸引高标准的人才加入odoo， 实现公司规模扩大，满足市场产品迭代的需求，到明年，Odoo员工会达到1400人。
同时，建议大家不妨关注一下市场推广的机会。这个时候可以提高市场推广的预算，大的推广投资项目可以在这个时候下手。绝大多数人恰恰不会考虑市场推广，如果有好的方案和机会，不妨评估抄底，做好准备。
3.快没子弹的时候怎么办？
关于优先级
专注在核心任务上面，比如可以减少见客户。
关于裁员
到了不得不考虑裁员的地步，我建议频率要低，但是最好一次性裁到位。通知之前，要开诚布公地和员工沟通公司的处境和计划，避免糊弄员工。如果情况到了很糟糕的时候，作为管理者肯定是写在脸上的难看，员工是可以感受到的，透明化去沟通，低频裁员不会动摇军心，以维护多年来建立的信任。
关于减速
营收减速，新单和客户可以减少，长期受益的价值体系，绝对不可以忽视。每次危机，我们都会加大研发投入，短期很难见效，但正是长期坚持产品的打磨迭代，造就了今天Odoo的地位——世界最大的开源管理软件库。我们成长曲线也是波动的，高光时刻和低谷并存，过去13年来，每年的平均增长达到了71.47%。一定要把工作重心放在长期价值的建立上，提供的商业价值会不断强化公司的竞争力，成为强大的内生动力，推动企业步步为营，突出重围。企业经营是一场持久马拉松，眼光和战略足够长远，才能行稳致远。
4.活下去
每个高速成长的公司都经历过一地鸡毛的困难时期，在这一点上，没有例外。从现金流预警到破产，你有两年的时间。供应商的付款死线、员工薪酬都促使企业去找到增收的渠道，Odoo每次绝境都幸运地解决了问题，救公司于水火，回到正确的轨道上来。我解决问题的关键是从根本上解决问题，找到深层次问题所在，让业务进阶，撬动更多的打法和资源。所以企业主必须要深入了解业务和市场，找到疑难杂症的源头，对症下药。
每一次困难期的考验都会指引你走向成功。
成功和失败的公司区别在于，前者可以在情况变坏之前，活下来。
5.CEO之于企业
从模型可以看到，公司处于起步小规模的时候，CEO的角色是从上而下的，管理决策、为公司提供更多的指导、强化组织能力和公司文化的建立。公司规模扩大的时候，需要向自下而上的模式转换，下放更多的权利给员工，自下而上的创新和机制的建立，基层员工提供更多的内容。然而危机中，需要回到自上而下的角色模式，个体的创造力需要放到最低，需要强有力的领导力，集中力量攻坚。在此期间，专注是非常重要的，重要的话，要强调三次，敲黑板！
很多时候，优先级和业务重点经营者一定要有清楚的定位，必须清楚地知道你的产品方向在哪里，集中强将专攻少数项目。这个时候，放弃社交，放弃客户，放弃展会，集中在对公司业务优化和提高上，我很少参加商业展会，这是我一贯的原则。
在投资领域，有一个默契的原则，如果你在各种社交场合经常见到一个公司的创始人，那么这个公司不值得投。时间碎片化在无效的领域，这样的创始人，很难为公司带来核心价值，因为他本身不具价值。公司自然不会做出靓眼的成就，投资的真金白银，很有可能付之东流。
6.市场化产品
关于定价
定价是一个技术活，远比你想象的要复杂的多。产品价位的影响远超想象，一般而言，提价20%，你可能利润会增加40%-60%。在这方面，我是踩过坑的，公司规模很小的时候，总是倾向于低估自己服务的价值，日开发服务费设定为200欧，接下来的几年没日没夜地挣扎在为人民服务的苦线上。（此处CEO的苦笑省略一万字…）
关于商业模式
商业模式可以说是最关键的。我花了十年的时间，探索到正确的商业模式。我们有标准化的企业版和社区版，公司变得可以盈利，能够增加两倍的研发投入，进而持续地提供odoo的商业价值。我们和全球2576个优秀的伙伴合作，伙伴为客户提供技术维护服务。这是一个可持续的商业模式，客户在升级系统或遇到问题的时候，都可以得到迅速的反馈。对于任何规模的服务型的公司都是一样， 在销售或者运营服务方面做一些尝试和改变，实现规模升级。
关于差异化价值
不能出众 那就出局。商业模式的要义在于提供差异化价值，你要做的是提供不可替代的商业价值，而不是优化。Odoo能够迅速扩张的原因不是因为我们比Oracle或者SAP好，大厂比我们市场运营能力强大，在垂直领域和不同行业有很好的解决方案，然而我们品牌定位独到，性价比方面优胜，产品极致追求用户友好，具有很高的灵活性和定制化的可能性。像甲骨文这样的大厂，强大之处也正是弱点所在。Odoo差异性的价值定位，为我们开辟了一条独特的赛道。产品方面，在自己的优势领域，不断投入研发，同时加强对竞品的分析，确保开发的性能是更加优化的。头部巨头不断加强影响力的情况下，中小企业必须要致力跻身于少数的几个可以提供差异化价值的玩家，才能找到长久发展的原生引擎。